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                                            改革過程中的難點突破之:如何從“混資本”到“改機制”?;

                                            改革前沿:改革過程中的難點突破之:如何從“混資本”到“改機制”?

                                            2019年11月,在國務院國資委發布的《中央企業混合所有制改革操作指引》中,明確中央企業所屬各級子企業通過產權轉讓、增資擴股、首發上市(IPO)、上市公司資產重組等方式,引入非公有資本、集體資本實施混合所有制改革,相關工作參考操作指引,明確國企改革一定要以“混資本”促“改機制”。

                                            在《國企混改:理論、操作與案例》一書中就已提到,“近年來國家大力推進國有企業混合所有制改革,通過引入非公有資本,借力產權主體多元化,發揮非公有資本的‘催化劑’作用,進而促進國有企業管理機制轉變。然而從現實情況來看,部分改制后的國有企業并未擺脫發展困境,原有的管理機制并未產生實質性的改變,‘引資本’的效果未達預期。”

                                            這也就是前文提到的,一定要明確國企改革的“初心”,并不只是簡單地引入民營資本,而一定是在引入資本的同時引進機制,進而達到國有企業做大做強的最終目的。

                                            我們在2019年為西南某市做國企混改調研時,也非常明確地提出了由“混資本”到“改機制”的戰略方針。

                                            比如在“深化國有企業混合所有制改革的政策導向”方面,我們就提到國企改革正在進行的三個轉變:由政策向行動轉變,由“混”向“改”轉變,由頂層設計向方案細節轉變。

                                            由政策向行動轉變。在中央“1+N”政策體系下,各地方政府及國資系統結合各地實際情況,進一步配套細化了針對本地的相關改革政策和要求。劉鶴副總理在國企改革座談會上提出“國有企業改革正處于一個行動勝過一打綱領的關鍵階段,也是改革乘數效應最大的階段”,展現出“必須混改”的決心。繼404家“雙百行動”,21家國有資本投資運營公司試點后,2019年又推出第四批160家混改試點企業,進一步印證了國企混改已由“政策”向“行動”轉變。

                                            由“混”向“改”轉變。2018年11月,國務院國資委對開展國企改革“雙百行動”進行動員部署,首次提出以健全企業法人治理結構、完善市場化經營機制、積極穩妥推進股權多元化和混合所有制改革、健全激勵約束機制、解決歷史遺留問題和加強黨的領導黨的建設為核心的“五突破一加強”,充分顯示國企“混改”已經開始注重實質效果。當前及未來要真正“增強微觀市場主體活力”,要在“混”的基礎上,進行深層次的“改”。

                                            由頂層設計向方案細節轉變。一是授權調整機制。2019年要進一步加大授權力度,建立授權調整機制,探索將部分出資人權利授予試點企業。推動國有資本投資及運營公司進行組織架構調整、管控模式改革,進一步打造市場化運作專業平臺,在國有經濟戰略性重組和布局結構優化中發揮更大作用。二是員工中長期激勵。包括存量激勵和增量激勵,設置嚴格的考核評價標準,體現市場化的要求,實現剛性約束和收入能升能降;綜合運用國有控股上市公司股權激勵、國有科技型企業股權和分紅激勵、國有控股混合所有制企業員工持股等不同的激勵路徑及相關激勵工具,建立起風險共擔、利益共享的中長期激勵機制。

                                            同時,還要指出,要多路徑推進“混資本”,全方位落實“改機制”。

                                            多路徑推進“混資本”,就是要堅持市場化導向,結合先進地區經驗,針對企業自身基礎和條件,選擇采用一種或多種路徑組合的模式實施混改。

                                            第一,積極引入戰略投資人,針對該市優質競爭類企業,按照“強強合作、優勢互補、協同發展、長期共贏”的原則,加強策略制定,合理包裝宣傳,提高企業吸引力,通過增資擴股、股權轉讓、新設公司等方式,積極引進在戰略和產業方面高度協同的戰略投資人;

                                            第二,靈活推進優先股,根據戰略需要,針對部分虧損、低質75低效、短期利潤不佳,需要專業團隊運作的企業,將國有股份轉變為優先股,通過股權結構的設計,在確保國有控股地位、保證國有股東優先清償權的基礎上,引入專業管理團隊,讓渡經營管理權,充分發揮民營資本靈活的管理機制,進一步發揮引資本對轉機制的促進作用,真正實現各種所有制資本取長補短、相互促進、共同發展;

                                            第三,穩妥推進員工持股,針對科研院所、高新技術企業、科技服務型企業等技術要素、人才資本和貢獻占比較高的企業,尤其是總資產低于5億元的競爭類企業,在充分吸納試點經驗的基礎上,實施管理層和核心骨干員工持股,積極探索突破持股人員、持股比例、退出機制等方面的政策限制,簡化審批流程,激發內生動力,促進企業長期發展;

                                            第四,加快推進上市及資本運作,針對市場化程度高、盈利能力強的未上市企業和資產,推動企業通過直接IPO、并購等方式實現上市,提高資產證券化率,改善公司治理結構;

                                            第五,有序推進國有資本基金化,分類分級構建規模化、體系化的基金群,借助基金的專業化投資能力更好地參與混改企業的治理與監督,促進混改企業治理與管理水平的提升。

                                            全方位落實“改機制”,首先要優化法人治理結構,以董事會建設為核心,引入民營董事、外部董事,構建多元化董事會結構,規范各類治理主體權責,逐級實現充分、規范、有序的授權放權和行權,全面推進依法治企,形成“三會一層”定位清晰、運轉有序、有效制衡、“形神兼備”的法人治理結構;其次,要完善職業經理人制度,充分吸收民營股東的市場化經營經驗,實行經理層成員的任期制和契約化,完善經理層人員的選聘、激勵約束、績效考核和退出機制,全面推行公開招聘制度,嚴格規范招聘程序和條件,企業重要崗位、關鍵崗位的職務實行公開招聘;最后,要完善激勵約束機制,嚴格按照績效考核結果,落實收入能升能降的“強激勵、硬約束”機制,合理拉開工資分配差距,向關鍵崗位和緊缺急需的高層次、高技能人才傾斜,綜合運用股權激勵、員工持股、跟投等不同的激勵路徑及相關激勵工具,建立風險共擔、利益共享的中長期激勵機制。

                                            當然,上文只是針對該市的具體情況提出的實質性建議。而對于每個不同的省,不同的市,各自旗下的國企情況不盡相同,因此,國企改革一定不能“一刀切”,要根據每個省市的具體情況,對國有企業進行深入調研訪談,摸清大家的具體問題,才能針對性地給出解決方案。

                                            比如,2018年底,國務院首次披露了2017年度國有資產管理情況,全國國有企業資產總額183.5萬億元,負債總額118.5萬億元,其中浙江、江蘇、廣東以10.44萬億元、9.93萬億元、8.27萬億元位列三甲。2018年,全國國有企業資產總額達到210.4萬億元,排名前三的依然是浙江、江蘇、廣東三省。那么,浙江、江蘇的混改經驗,放到寧夏、海南這邊,就未必合適。而東三省的國有企業,可能更需要通過員工持股的方式,先激發企業的內在活力,改變因循守舊的舊機制,再通過引戰做強國有資本。而山東、四川等地的國有企業,可能就更需要通過引入戰略投資人,從而帶來充滿活力的新機制,來促使企業由外而內地發生改變。但不管通過什么樣的方式,最終達到的都是“改機制”的目的。

                                            (摘自《國企改革大決戰:五突破一加強操作指引》)


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